第一部分（fèn）  Who is who? – 产品（pǐn）经理的角色认知

      1.  产品经理的定义、职责及角色

           1.1 产品经（jīng）理从何而来（lái）——P&G为何设立Brand manager？ 

           1.2 产品经（jīng）理的类（lèi）型

           1.3 产品经理的四大角色

           1.4 产（chǎn）品经理的六（liù）大职责

           1.5 产品管理中团队与（yǔ）组织结构（gòu）

           1.6 产品经理与（yǔ）项目经理的区别及联系

        2. 产品管理（lǐ）体系与框架

           2.1 产品管（guǎn）理概述：产品管理的各阶段间的关（guān）系

           2.2 产（chǎn）品经理（lǐ）在产品管理各阶段的（de）角色和职责

           2.3 如何认识产品——产品的内涵与外延

           2.4 如何理解市场——面向（xiàng）市场与面向客户的差别

           2.5 从市场导向到价（jià）值导（dǎo）向的升华

        3. 目（mù）标（biāo）与定位（wèi）

           3.1 目标

           3.2 定位

 第二部分  What to do？- 产品经（jīng）理必备的（de）创新思维

     1.  创（chuàng）新思维①：以客户为中心

         1.1 关（guān）注（zhù）MOT（Moment Of Truth）

         1.2 用户价值（zhí）地图

     2. 创新思维（wéi）②：跨界思维

         2.1 跨界思维的应用

         2.2 研发（fā）“跨界（jiè）思维”提升方法

     3. 创新思维③：差异化（huà）思维

         3.1 战略画（huà）布的使（shǐ）用

         3.2 课堂演练： 绘制自身产品的战略画布

     4. 创（chuàng）新思维④：拓展“蓝（lán）海客（kè）户（hù）”

     5. 创新思维⑤：关注异常（cháng）（案例分析（xī）： Hornby）

         5.1 研发（fā）日常工作（zuò）常见“异常”

         5.2 研发异常解（jiě）决方（fāng）法

     6. 创新思维⑥：DFX整体思维

         6.1 研发决定（dìng）产品成（chéng）本80%

         6.2 DFQ 面向质量研（yán）发

         6.3 DFC 面（miàn）向成本研（yán）发

         6.4 DFM 面（miàn）向（xiàng）可制造性研发  

 第三部分   How to do？- 竞情分析与产品规（guī）划（huá）

     1. 宏观分析（PESTEL）

        1.1 政治因（yīn）素Political

        1.2 经济因（yīn）素（sù）Economic

        1.3 社会因素Social

        1.4 技术因素（sù）Technological

        1.5 环境（jìng）因素Environmental

        1.6 法（fǎ）律要（yào）素Legal

              课堂演练: 由PESTEL导入的产品创新（xīn）点

              课堂演练：市场容量预估

      2. 产业（yè）分析-5P分析

         2.1 现有竞争者分析

         2.2 潜在竞争者分析

         2.3替（tì）代品分析 

         2.4供应商讨价还（hái）价能力分（fèn）析

         2.5购买者（zhě）能力分析（xī）

     3. 运营指标分析（横向（xiàng）&纵向）

         3.1 财务基础

         3.2 财务（wù）报表分（fèn）析

         3.3 财务指标分析

               课堂演练: 企业运营指标纵向分析

              课堂演（yǎn）练： 企（qǐ）业运营指标横向分（fèn）析（xī）（主（zhǔ）要竞争（zhēng）对手（shǒu））

     4. 企业竞争力分析SWOT

         4.1Strength    优（yōu）势

         4.2Weakness   劣势

         4.3Opportunity 机会

         4.4Threat  威胁

     5. 竞争对（duì）手（shǒu）-动态分析（xī）

         案（àn）例分析 宝（bǎo）洁Joy

     6. 制订（dìng）产品规划

         6.1 业（yè）务战略规（guī）划（huá）的过程

         6.2 利用Ansoff矩阵弥补（bǔ）业务目标的差距

         6.3 案例：细分市场的（de）业务计划模板

         6.4 组合路标排序的六个（gè）步骤（zhòu）

         6.5 评估要素（sù）

         6.6 整（zhěng）合为（wéi）公司级（jí）的项目清单（dān）

         6.7 通过（guò）管（guǎn）道管理优（yōu）化项目（mù）优先（xiān）级排序及时间安（ān）排

         6.8 产品线业务计划模板（示例）

         6.9 制（zhì）定产品路标规划

 第四（sì）部分  Key Scenarioses - 运营决（jué）策实操

    1.  上市（shì）时间抉择

         课堂演练（liàn）： 最佳上市时（shí）间抉择

    2.上市地点抉择

         课（kè）堂演练（liàn）:  最佳上市地点抉择

    3. 盈（yíng）亏平衡点

        3.1 销售量的盈亏平衡点

        3.2 销售额的盈（yíng）亏平衡点

        3.3 目标利润平（píng）衡点

        3.4 盈亏平衡（héng）点的灵敏度（dù）分析：价格变化 ->盈亏平衡点变化

              实战演练： 盈亏平衡点计（jì）算/灵敏度分析

     4. 库存预测（cè）与管理

         4.1 动态库存预测（cè） VS. 静态库存预测（cè）

         4.2 “实现”零（líng）库存

     5. 运筹决策-Solver 

         课堂演练： Solver决（jué）策（cè）最（zuì）佳化

     6. 用（yòng）户调研

         6.1  用户调研的目（mù）的

         6.2  NPS： Net Promotion Score

          案（àn）例分析： 华（huá）为NPS应（yīng）用

     7. Feature决策

         课堂演练; 如何（hé）抉择产品（pǐn）Feature取舍？

 第五部分  Move On - 管理推进

     1. 案例分析： 纽约（yuē）警察局长NYPD沟通（tōng）技巧

     2. Fail often，Succeed Soon（多次尝试-失败，早日成功）

     3. 3E原（yuán）则：参与Engagement、解释Explanation、Exciting激励

     4. 价值统一：用户价（jià）值、企业（yè）利润、干系（xì）人（rén）利益

     5. 宝（bǎo）洁（jié）的决策艺术

 第六部分  Others -大数（shù）据思维与应用

     1.案（àn）例分析： Google Flue Trend

        1.1大（dà）数据的本质-回归分（fèn）析（xī）

        1.2回归分（fèn）析评（píng）估

        1.3大数据（jù）典型应（yīng）用

        1.4大数据的“缺陷”