IPD体（tǐ）系是（shì）一套产品经营的成功实践，不是一套理论模式。IPD体（tǐ）系（xì）在上世纪八十年（nián）代（dài）已经由美国PRTM咨询公司（sī）在业界推广，广泛在电子信息、机电、汽车、重工、家电等行业。在中国大陆首先（xiān）是（shì）深（shēn）圳华为技术公司引入（rù）IBM咨询，花费几亿咨（zī）询费用系（xì）统地引入IPD体系，企业发展得到了世人瞩目的效果。

       IPD体（tǐ）系的核心（xīn）思想：

       （1）产（chǎn）品研发（fā）是投资（zī）行（háng）为：要从投（tóu）资的角度看（kàn）待产品（pǐn）开发，强（qiáng）调用投（tóu）资的理念和方法来管理产品开（kāi）发，主（zhǔ）要包括对产品开发（fā）进行投资组（zǔ）合分（fèn）析和管理，以及在产品开发过程（chéng）中进行（háng）投资决策（cè）评（píng）审，做有价值的产品，投资市场目标（biāo）成功的新（xīn）产品。

       （2）基于市场的创（chuàng）新：在充分的市（shì）场分析及（jí）规划（huá）的基础上进行创新（xīn）。在产品开发流程之前，需要实（shí）施市场管理流程，充分（fèn）开展需求分析（xī）、竞争分析（xī）、市场定位（wèi）等（děng）市场管理（lǐ）活动；在产品开发过（guò）程中，需（xū）要（yào）正确定义市（shì）场（chǎng）需求和产品概念，贯彻以客户（hù）为中心的设（shè）计。

       （3）技术开发（fā）与产品开（kāi）发相（xiàng）分离：技术开发与（yǔ）产品开发实（shí）现分离（lí），关键的技术和技术平台需要在产品开发之前由专门的团队开发出来，并能够实现技术（shù）转化，减少产品开发的风（fēng）险（xiǎn），缩短新产品开发周期和项目（mù）可控性，而且有利于技术（shù）的突（tū）破和（hé）进（jìn）步。

       （4）跨部门协同：成立大项（xiàng）目（mù）经理负责（zé）制，在公司层面（而不仅仅是（shì）在技术中心层（céng）面（miàn））跨部门团队（duì）来负责产品开发的决策、规划和新产品开发实施，依（yī）据跨部门流程，通过协同的方式（shì）来（lái）开展（zhǎn）工作，确（què）保沟通、协调和决策的高效（xiào）。

       （5）结（jié）构化的（de）并行开发流（liú）程：建（jiàn）立结构合理、定（dìng）义清楚的、“端到端”跨部门的开发流程。产品开发的各项技（jì）术活（huó）动和职（zhí）能活动（dòng）并行作业，一（yī）开始各方面的人员（yuán）就参与进来（lái），以缩短开发（fā）周期，保证新（xīn）产（chǎn）品质量，保证新产品业务目标成功（gōng）。

       （6）产品线与（yǔ）能力线并重：在组织上（shàng），建立横向的产品线（或事业部）组织和纵向的能力线（资源部门（mén）），通（tōng）过同时加强产品线和能力（lì）线（xiàn）的建设（shè）及运作，以不断提（tí）升各（gè）领（lǐng）域的专业能（néng）力，并支撑产品线/事（shì）业部实（shí）现全流程的管理，实（shí）现产品（pǐn）线（事业（yè）部）经营（yíng）目（mù）标实现，以及快（kuài）速响应市场的目的。

       为（wéi）保证新管理模式的（de）实现（xiàn），对公司的组织结构和绩（jì）效管理模式进行相应设计，保证新体（tǐ）系（xì）在公司落实。在组织结构方面，不（bú）再局限于技术部门（mén）内（nèi）部的项（xiàng）目管理，对公司级产品开发项目管理机制进行建（jiàn）设，培养大项目经理在公司（sī）层面进行协调。在（zài）绩效管理方面（miàn），基于矩阵式管理方式和（hé）平（píng）衡记分卡，建立（lì）“纵横”平衡的双向绩效管理（lǐ）评价模式（shì），保证公（gōng）司能力提升与产品（pǐn）业务发展双向平衡。

       IPD主要解决的（de）问题包括：使产（chǎn）品（pǐn）开发更（gèng）加面向市场，关注投资回报，以产品成功评价研发成功。IPD主要通过建立先进的（de）产（chǎn）品研发管理体系，明确产品开发的市场（chǎng）导向，准确（què）把握（wò）客户需求，缩短产品开发周期，提升产品质（zhì）量（liàng），降低产品（pǐn）的（de）综合成本，从各方面提升产品研发效率，从（cóng）而使产（chǎn）品在市场上获得竞争（zhēng）优（yōu）势。